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5年多完全没有工伤?日本的企业管理:丰田只做4S管理?

目前很多企业叫7S,8S,9S,10S管理,自以为数字越大越高大上,其实并非这样。


记得之前有一位网友跟我交流的时候,他炫耀的说,我们公司已经开展到10S管理了,你怎么还5S管理啊?


一听这话,我反问他几个问题。整理核心是什么,整顿核心是什么?如何做?他支支吾吾半天回答说,我们10S没那么复杂,就是每个星期检查检查卫生。


我顿时就晕了。


这是中国90%的企业做5S管理的现状,天天玩概念,挂横幅,喊口号,最后只搞了个卫生,而且搞卫生也只是搞表面,不去杜绝卫生的污染源在什么地方。


上图是在丰田现场拍摄的照片,这是消火栓的一个管理。请看图中画的红圈,丰田只叫4S负责人。


为什么是4S管理?这要从5S管理的起源开始说起。


看上图,丰田保全设备4S美化,每周都有计划,周一到周五,做什么。

都写了。


在这里,我想问目前在做10S管理的企业,设备是怎么做的?


所以说,别玩数字游戏,别玩虚的,更多的要做实,要实实在在把2S管理做好,做成习惯,最后素养才会形成。


以前接触的日本籍顾问(带中日文翻译),做某大型企业5S管理项目。


第1年做什么?


日本顾问说,只做整理。


当时就把我震惊了。1年只做整理?


日本籍顾问说,是的,我们要让全员实施整理,并把整理的思维做到骨髓里面去。


发现没有,人家说是把整理的思维做到骨髓里面去,而不仅仅是做事情,而是通过做事情来改造每个人的思维习性。

第2年呢?


第2年只做整顿。


第2年才开始做一些划线定位标识目视化的工作。


这就是日本人做事的态度,不追求浮夸,只实实在在的一点一滴做起。


现在辅导企业的项目,只叫5S管理,并且以问题为导向的切入开展,真正的解决企业实际问题。


很多朋友又会说,6S总要做吧,他带安全呢。


下面分享丰田几个案例,让大家看看丰田只说4S管理,不喊安全管理。


但安全管理,做的太让人震惊了。上图片给大家看吧,一图胜万言。

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上图是丰田组立课安全无灾害记录,无灾害日1892日,1年365日,也就是说,5年多无工伤。让人不可思议。


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上图是丰田车间现场,把通道区分为物流通道,跟人行通道。


人物通道分区安全角度考虑


让人行在固定通道,避免被物流车撞到。


注意看地面上的立柱,这是安全的防错管理法,就算开物流车的人不小心,也是先撞在防撞立柱上面。


降低撞到人的概率。


只做4S管理,没有喊6S管理,既然这样的去思考安全管理。实在让人汗颜。


很多企业也设立了人行通道,也画了绿色地面,考虑到费用,有的企业把立柱省了。乐老师只能说,学到了表面,没学到精髓。


很多企业做安全管理,出了安全事故,就培训一下,搞一些岗位培训签名表,处罚处罚相关责任人,基本就完事了。

很少安全管理者会去思考,为什么会出现?怎么防止不出现,就算出现了,如何防止伤到人?


人物通道分区效率角度考虑


丰田物流配送,是按需要的时间,把需要的数量,送到需要的地点去。


为了让物流更顺畅,必须规范人行通道及物流通道。


避免人车混行导致等待浪费,提高效率。


丰田的汽车产量,是按秒计算的。我去的时候,丰田每一辆车生产时间是,59秒,为了提高产量,他们把目标设定在58.5秒生产一辆。


把提高0.5秒为提升效率的目标。这也是为什么全球汽车销量前10名利润总和都不如丰田一家利润的原因。人家全员都是改善者。

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上图人行通道的右边是一个斜面楼梯的支撑立柱,凸出来了很多位置,丰田基于安全考虑,做了目视化提示,贴了一些黄黑胶带,从视觉上达到警示的目的。


好奇的用手去摸一下,看他的胶带用的是什么材质,结果发现这个胶带包着一层海绵,软软的。


做什么用?就算人员不小心,撞上来了,也不疼。真是考虑的周到。


10S有点远,能把5S管理做好就不错,5S管理中,2S又是关键。


是的,很多企业整理跟整顿没做,直接去搞卫生。


还自我感觉良好。原来这样就是5S管理。很简单。


继续分享一些丰田现场案例图片。


带你揭开真实的丰田5S管理。而不是道听途说,或者在百度文库看的别人不知道修改了N次的PPT,以为就是最牛逼的资料。。


殊不知,资料可能就有弯路,误区。

image.png上图的地面警示标识,地面不平,注意脚下。